Thomas Bez
Beratung in Informationstechnologie, Telekommunikation und Unternehmensorganisation
Siemens vermarktet seit vielen Jahren in Deutschland wie in anderen Ländern Wartungsleistungen (Field Service, 2nd Level Support). Seit den späten 1990er Jahren kamen auch Dienstleistungen im Bereich des Netzbetriebs hinzu. Das sind:
Anfang der 2000er Jahre verfügte Siemens über zwei Netzbetriebszentren in Deutschland, die beide im unterbrechungsfreien Schichtbetrieb 24/7 arbeiteten: eines am Hauptstandort in München, und eines in Form einer 100%igen Siemens-Tochter, der Carrier Network Services GmbH & Co KG in Leipzig.
Ich übernahm in 2001 die Leitung des Netzbetriebszentrums in Leipzig mit zum damaligen Zeitpunkt 15 Mitarbeitern.
Meine primären Aufgaben bestanden darin,
Parallel dazu lief ein Synergieprogramm, das zum Ziel hatte
Die Umsetzung des Synergieprogramms umfaßte eine Reihe von Maßnahmen, für deren Erfolg ich entweder allein oder im Zusammenwirken mit dem Leiter des Leipziger 2nd Level Support (Back Office) verantwortlich war:
In den Jahren 2001 und 2002 wurden die einzelnen Betriebs- und Wartungsaktivitäten am Leipziger Standort unter dem Namen Network Care Center (NCC) zusammengefaßt. Im einzelnen habe ich innerhalb einer Zeitspanne von 15 Monaten folgendes erreicht:
1. Eingliederung in die Siemens AG, Personaltransfer und Aufbau des Personals auf 30 Mitarbeiter
2. Sicherstellung der Kontinuität des Geschäftes
3. Migration der Kunden des Münchner Betriebszentrums in das Leipziger
4. Umzug des Betriebszentrums innerhalb des Stadtgebiets von Leipzig bei laufendem Betrieb
5. Umgestaltung und Integration der Betriebs- und Wartungsprozesse
6. Anpassung der Operations Support Systeme (OSS) an die neuen Prozesse
Weiterhin, im Ergebnis dieser Maßnahmen bzw. zusätzlich:
7. Verbesserung der Servicequalität
8. Erreichung der Kostenziele
9. Zusätzliche Akquisitionserfolge
Die Serviceprozesse standen im Kernbereich der Umgestaltung des Servicezentrums Leipzig, das eine einzigartig enge Integration von Betriebs- und Wartungsprozessen aufweist. Der Start bestand in einer Erfassung und formalen Dokumentation der existierenden gewachsenen Prozesse, bei dem alle Schnittstellen direkt im Prozeß abgebildet wurden und Meßpunkte für SLA und für Key Performance Indicators (KPI) definiert wurden.
Das Redesign und die Optimierung hatten zum Inhalt, daß alle Prozesse des Leistungserbringers in Gesamtschau harmonisiert wurden und die Anzahl der Schnittstellen reduziert wurde. Interne und externe Schnittstellen wurden mit allen Informationsflüssen und Übergängen von Verantwortlichkeiten definiert. Die Arbeiten an der Prozeßdefinition wurden durch externe Beratung unterstützt.
Für die Kunden am deutlichsten spürbar wurde der Single Point of Contact (SPOC) für alle Wartungs- und Betriebsaufgaben. Für den SPOC wurde ein neuer Prozeß definiert wurde und ein Callcenter mit entsprechender ACD-Infrastruktur (Automatic Call Distribution) und geeigneten Statistikwerkzeugen aufgebaut. Wartung und Betrieb hatten fortan teilweise gemeinsame Prozeßschritte, was sich auch darin ausdrückte, daß einige Experten in derselben Rolle für zwei verschiedene Dienstleistungsprodukte tätig waren. Gelöst wurde dabei auch die Zuordnung von Kostenelementen zu den entsprechenden Kundenverträgen.
Die Operations Support Systeme (OSS) umfassen Trouble Ticket- und Workflow-Systeme, SLA Management-Systeme, Inventory Management, Spare Parts Management, Schnittstelle vom operativen Management zum Vertrags- und Mandantenmanagement (SAP). Beim Redesign der Betriebsprozesse waren OSS neu einzuführen bzw. so umzustellen, daß alle Prozeßschritte und Meßpunkte darin abgebildet sind. Weiterhin waren einerseits die Mitarbeiter zu schulen und war es andererseits durch prozeßtechnische Maßnahmen zu erzwingen, daß die OSS adäquat eingesetzt werden und alle erforderlichen Informationen (Zeitstempel, Störungsdetails, Kontaktpersonen etc.) wirklich erfaßt werden. Dies war unabdingbar um die KPI-Messungen nutzbar zu machen:
1. Das parallele Management mehrerer Projekte in einem Gesamtprogramm war eine besondere Herausforderung, die ich erfolgreich bewältigt habe. Ich habe diese praktische Erfahrung im Projektmanagement später ergänzt durch eine einjährige Qualifizierung zum Senior Project Manager bei Siemens.
2. Die Möglichkeit, mehrere Serviceprozesse im Verbund umzugestalten und zu harmonisieren, hat mir umfangreiche Einblicke in die vertrieblichen und wirtschaftlichen Anforderungen gegeben, denen Serviceprozesse unterworfen sind. Meine vorhandene Methodenkenntnis konnte ich stark vertiefen.
3. Bei der Implementierung der Operations Support Systeme kommt es auf das perfekte Zusammenspiel von Leistungsprozessen, Supportprozessen und Reporting an. OSS dienen den Prozessen und müssen mit diesen wachsen. Offene Schnittstellen zu Abrechnungssystemen, Kunden und Partnern sind erforderlich.
4. Ich habe umfangreiche Sachkenntnis beim Aufbau von sicheren und hochverfügbaren IT-Infrastrukturen erworben. Entwickelt habe ich dabei unter anderem auch die Fähigkeit zu beurteilen, welchen Teil seiner Supportbasis man als Dienstleister selbst bereitstellen muß und welche Teile man outsourcen bzw. als Unterauftrag vergeben sollte.
5. Die Gesamtverantwortung für einen Bereich dieser Größenordnung, besonders in einer Umbruchphase, hat mir Durchsetzungsfähigkeit, Gestaltungswillen, Verständnis von Serviceprozessen, Effizienz, Flexibilität sowie eine sichere Hand beim Delegieren von Verantwortung an Mitarbeiter abverlangt.
Insbesondere Unternehmen, die den Service als strategisch wichtigen Teil ihres Portfolios betrachten, wird meine Erfahrung zugute kommen.
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